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各子公司、集團(tuán)各部門(mén)：

根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的倡議，現(xiàn)將《華為離職副總裁徐家俊的工作感悟》印發(fā)大家，請(qǐng)組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)，要以工作目標(biāo)為牽引，立足自身實(shí)際，就忠誠(chéng)敬業(yè)、愛(ài)崗奉獻(xiàn)、主動(dòng)自發(fā)、務(wù)實(shí)高效、結(jié)果導(dǎo)向、善于溝通、團(tuán)結(jié)合作、積極進(jìn)取和推動(dòng)公司發(fā)展等方面進(jìn)行思考，中層及以上領(lǐng)導(dǎo)干部還應(yīng)就如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人才和鑄就良好的工作氛圍方面進(jìn)行思考。

各子公司、集團(tuán)各部門(mén)可以組織召開(kāi)座談分享交流會(huì)、撰寫(xiě)心得體會(huì)等方式開(kāi)展學(xué)習(xí)討論活動(dòng)，為持續(xù)改善工作方法，提升工作效率和效益提供強(qiáng)大精神支持，同時(shí)，要將優(yōu)秀、典型的學(xué)習(xí)心得或做法形成書(shū)面材料報(bào)集團(tuán)公司行政管理部，以便在全集團(tuán)范圍進(jìn)行交流學(xué)習(xí)。

特此通知。

附件：《華為離職副總徐家俊的工作感悟》

行政管理部

2016年4月8日

附件：

《華為離職副總裁徐家駿的工作感悟》是一篇在網(wǎng)絡(luò)上引起巨大反響的文章，系徐家俊從華為辭職時(shí)的內(nèi)部工作感悟。作為華為數(shù)據(jù)中心的頭，技術(shù)超級(jí)牛人，一級(jí)部門(mén)總監(jiān)，華為副總裁，徐家俊年收入過(guò)千萬(wàn)。他從一個(gè)普通的公司職員，到年薪千萬(wàn)的華為副總裁，再到離開(kāi)華為轉(zhuǎn)戰(zhàn)百度。他十年從業(yè)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)對(duì)于任何渴望成功的人來(lái)說(shuō)絕對(duì)可資借鑒，我們從中也可以一窺華為公司的運(yùn)作過(guò)程和徐家俊的職業(yè)規(guī)劃。

世界上本沒(méi)有好工作，下的功夫夠了，好工作自會(huì)找上門(mén)的。

華為離職副總裁徐家駿的工作感悟

轉(zhuǎn)眼工作十年了，在華為的十年，正是華為從名不出專業(yè)圈子到現(xiàn)在成為路人皆知的大公司，高速發(fā)展的十年，見(jiàn)證了公司多年的奮斗歷程。也投身其中，在大潮中邊學(xué)邊游泳，走到今天。

現(xiàn)在我要離開(kāi)公司了，準(zhǔn)備去開(kāi)始新的事業(yè)，接受全新的挑戰(zhàn)，我將要去做的事情，風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能是九死一生，九死后還能不能有一生，也難說(shuō)。在開(kāi)始新的事業(yè)之前，想起了對(duì)過(guò)去的十年做個(gè)一個(gè)詳細(xì)的總結(jié)。在一個(gè)像華為這樣高速發(fā)展的大企業(yè)工作，有時(shí)是一種煉獄般的鍛煉，如果我能夠總結(jié)十年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從中學(xué)到關(guān)鍵的做事、做人的道理，我想對(duì)將來(lái)一定大有益處。

這些年來(lái)有些人離開(kāi)公司，寫(xiě)一些東西或書(shū)，對(duì)公司指手畫(huà)腳、評(píng)頭論足、指點(diǎn)江山，對(duì)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)點(diǎn)評(píng)一番，我個(gè)人感覺(jué)除了帶來(lái)一些娛樂(lè)價(jià)值，還有什么益處呢？公司照樣在發(fā)展，發(fā)展的背后，6萬(wàn)人種種夢(mèng)想、努力、貢獻(xiàn)、犧牲、奮斗、抱怨、不滿、沉淀、離去、希望、失落；發(fā)展的背后，種種機(jī)會(huì)、重大決策、危機(jī)、失誤等等的內(nèi)在邏輯又豈是局外人說(shuō)得清楚?我不想多說(shuō)公司，只是想對(duì)自己的工作經(jīng)歷好好反思反思，想想自己做了什么努力，做了什么貢獻(xiàn)，做了什么自己最高興、做了什么自己最受益、學(xué)到了什么?

總得說(shuō)來(lái)，我在華為的十年是懵懵懂懂過(guò)來(lái)的，當(dāng)初我好像沒(méi)有什么遠(yuǎn)大的理想、沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃，只是想著把一件一件事情做好。通過(guò)自己的總結(jié)和反思，將來(lái)我希望自己能夠更加有規(guī)劃、更加清晰一點(diǎn)。

大概想了想，我覺(jué)得有以下幾點(diǎn)，是這些年深有體會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，值得今后再發(fā)揚(yáng)。

一、“從小事做起，學(xué)會(huì)吃虧，與他人合作”

這是研究生畢業(yè)前最后一堂課，電子電路的老師最后送給我們幾句話，雖然我忘了這位老師的名字，但這幾句話卻至今銘記。在華為的工作實(shí)踐，越發(fā)感受到這簡(jiǎn)單的幾條的道理深刻。

從小事做起不是一直滿足于做小事，也不是夸夸其談好高騖遠(yuǎn)。學(xué)會(huì)吃虧不是忍受吃虧，是不斤斤計(jì)較于一時(shí)一地的是非得失，是有勇氣關(guān)鍵時(shí)候的放棄。

二、“心有多大，舞臺(tái)就有多大”

我們很多的成功，來(lái)自于敢想，敢做。

就象我第一次接到問(wèn)題單，根本不懂，但敢去試，敢去解決，還真的解決了;就像我們做SPES，即使沒(méi)人、沒(méi)技術(shù)、沒(méi)積累，還有CISCO等大公司也在做，我們也敢做，敢推行，不盲目崇拜或畏懼權(quán)威，也取得了成功。

當(dāng)然，這不只是盲目的膽大，心大還意味著積極地關(guān)注廣大的外部世界，開(kāi)闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。

三、“好好學(xué)習(xí)，天天向上”

這句話用來(lái)形容對(duì)IT人的要求，最貼切不過(guò)了。真正的成功者和專家都是“最不怕學(xué)習(xí)”的人，啥東西不懂，拿過(guò)來(lái)學(xué)唄。我們IT現(xiàn)在有個(gè)技術(shù)大牛譚博，其實(shí)他不是天生大牛，也是從外行通過(guò)學(xué)習(xí)成為超級(jí)專家的，他自己有一次跟我說(shuō)，當(dāng)年一開(kāi)始做UNIX系統(tǒng)管理員時(shí)，看到#提示符大吃一驚，因?yàn)樽约河眠^(guò)多年在UNIX下搞開(kāi)發(fā)都是%提示符，從未有過(guò)管理員權(quán)限。

看看專家的當(dāng)初就這水平!當(dāng)年跟我做備份項(xiàng)目時(shí)，我讓他研究一下ORALCE數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)點(diǎn)回退的備份和恢復(fù)方法，他望文生義，以為數(shù)據(jù)庫(kù)的回退是象人倒退走路一樣的，這很有點(diǎn)幽默的味道了。

但他天天早上起來(lái)，上班前先看一小時(shí)書(shū)，多年積累下來(lái)，現(xiàn)在在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、開(kāi)發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域已成為沒(méi)人挑戰(zhàn)的超級(jí)專家了。但是，學(xué)習(xí)絕對(duì)不是光從書(shū)本學(xué)習(xí)，其實(shí)更重要的是從實(shí)踐工作中學(xué)習(xí)，向周邊學(xué)習(xí)。

比如說(shuō)我在華為覺(jué)得學(xué)到最重要的一個(gè)理念是“要善于利用逆境”，華為在冬天的時(shí)候沒(méi)有天天強(qiáng)調(diào)困難，而是提出“利用冬天的機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)全球競(jìng)爭(zhēng)格局”并真的取得成功，如果沒(méi)有這個(gè)冬天，華為可能還要落后業(yè)界大腕更多年份；華為在被CISCO起訴時(shí)沒(méi)有慌亂，而是積極應(yīng)對(duì)，利用了這次起訴達(dá)到了花幾億美金可能達(dá)不到的提高知名度的效果。等等這些，把幾乎是滅頂之災(zāi)的境遇反而轉(zhuǎn)化為成功的有利條件，對(duì)我留下的印象十分深刻，也對(duì)公司高層十分佩服。

四、勇于實(shí)踐，勇于犯錯(cuò)，善于反思

很多事情知易行難，關(guān)鍵是要有行動(dòng)，特別是管理類(lèi)的一些理論、方法、觀念?？照?、空規(guī)劃一點(diǎn)用處都沒(méi)有，不如實(shí)際把它做出來(lái)，做出來(lái)后不斷反思改進(jìn)，實(shí)實(shí)在在最有說(shuō)服力。沒(méi)有實(shí)踐中的反復(fù)演練和反思，即使是人人皆知的東西要做好都其實(shí)不容易。

舉個(gè)小例子，比如做管理者要會(huì)傾聽(tīng)，我想華為99.9%的管理者都很懂這一點(diǎn)，但實(shí)際做的如何呢?華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?不急于下結(jié)論給定義?不急于提供解決方案?有多少管理者能夠做到自然地引導(dǎo)對(duì)方表達(dá)?問(wèn)問(wèn)對(duì)方感受?確認(rèn)自己明白對(duì)方?

五、要有方法、有套路，對(duì)問(wèn)題系統(tǒng)思考、對(duì)解決方案有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)

在前幾年的工作中，由于取得了一點(diǎn)成功，技術(shù)上也有了一點(diǎn)研究，就開(kāi)始夜郎自大起來(lái)了，后來(lái)公司化重金請(qǐng)來(lái)了大批顧問(wèn)，一開(kāi)始對(duì)有些顧問(wèn)還真不怎么感冒。后來(lái)幾年公司規(guī)模越來(lái)越大、IT的復(fù)雜性越來(lái)越增加的情況下，逐漸理解了很多。

西方公司職業(yè)化的專家，做任何事情都有方法論、有套路，甚至于如何開(kāi)一個(gè)會(huì)都有很多套路，后來(lái)我對(duì)這些套路的研究有了興趣，自己總結(jié)出了不少套路并給部門(mén)的骨干培訓(xùn)和討論。

在一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境下，很多問(wèn)題已經(jīng)不能就事論事來(lái)研究和解決，非常需要系統(tǒng)性的方法和戰(zhàn)略性的眼光。

對(duì)于一個(gè)組織的運(yùn)作來(lái)講，制度和流程的設(shè)計(jì)尤其需要這一點(diǎn)。愛(ài)因斯坦說(shuō)過(guò)：

We can‘t solve problems by using the same kind of thinking we used when we  created them.

六、獨(dú)立思考，不人云亦云

公司大了，人多了，混日子也容易了。人很容易陷入隨波逐流、不深入業(yè)務(wù)的境地，而看不到問(wèn)題和危險(xiǎn)。專家有過(guò)一個(gè)研究，雪崩發(fā)生時(shí)，一般受害者都是一批一批的，很少有單個(gè)人的受害者，原因很簡(jiǎn)單，單個(gè)人在雪崩多發(fā)地會(huì)相當(dāng)小心和警覺(jué)。

但一個(gè)群體，群體越大，每個(gè)個(gè)體就會(huì)有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷，但現(xiàn)實(shí)是不管群體的力量有多大，雪崩都是不可抵抗的。因此我覺(jué)得在大的機(jī)構(gòu)里，保持獨(dú)立思考的能力尤為重要。

七、少抱怨、少空談、積極主動(dòng)，多干實(shí)事

我曾經(jīng)是個(gè)抱怨很多的憤青，經(jīng)常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所轉(zhuǎn)變，因?yàn)橹懒吮г故亲顭o(wú)濟(jì)于事的。世界上永遠(yuǎn)有不完美的事情，永遠(yuǎn)有麻煩，唯一的解決之道是面對(duì)它，解決它。

做實(shí)實(shí)在在的事情，改變我們不滿的現(xiàn)狀，改變我們不滿的自己。實(shí)際上也有很多值得抱怨的事情都是我們自己一手搞出來(lái)的，比如社會(huì)上很常見(jiàn)的是高級(jí)干部退下來(lái)了，抱怨人心不古、感慨世態(tài)炎涼，如果好好去探究一下，原因很可能是他權(quán)位在手春風(fēng)得意時(shí)不可一世、視他人如糞土造成的。

八、對(duì)職業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)，成功者往往自覺(jué)自律、信守承諾、心無(wú)旁騖

大企業(yè)肯定會(huì)有績(jī)效考核、會(huì)有論功行賞、會(huì)有KPI、會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)指示、甚至?xí)幸稽c(diǎn)企業(yè)政治，但如果我們片面地追求考核成績(jī)、片面追求KPI指標(biāo)、片面追求權(quán)錢(qián)利益，片面地對(duì)上負(fù)責(zé)、對(duì)別人負(fù)責(zé)，而不對(duì)自己負(fù)責(zé)、不對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)，失去工作的使命感、責(zé)任心、熱情和好奇心，必將不能達(dá)到自己的最佳境界。

而一個(gè)企業(yè)如何能夠成功營(yíng)造一個(gè)環(huán)境，讓每個(gè)個(gè)體盡量發(fā)揮到最佳境界，企業(yè)也會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。

九、多點(diǎn)人文修養(yǎng)和審美情趣，看起來(lái)與工作不怎么相關(guān)，其實(shí)太相關(guān)了

杰出成就的取得離不開(kāi)對(duì)美的境界的追求，最偉大的科學(xué)發(fā)現(xiàn)，往往蘊(yùn)涵著秩序、簡(jiǎn)潔和美。

缺乏一點(diǎn)審美的追求，什么UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點(diǎn)都不“高雅”，必將不能長(zhǎng)久。

十、“大家好，才是真的好”，關(guān)注人，幫助人，真誠(chéng)待人，厚道做人

快速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，由于媒體的作用，過(guò)分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關(guān)系，但實(shí)際的社會(huì)、社區(qū)可能真的不是那么回事，起碼我來(lái)華為之前，對(duì)一個(gè)大企業(yè)中工作的人事關(guān)系開(kāi)始還有點(diǎn)未知的恐懼，但實(shí)際上在這個(gè)集體中的感覺(jué)幾乎人人都能開(kāi)放、真誠(chéng)相待，關(guān)系融洽和諧。

所以關(guān)鍵是我們自己要能夠真誠(chéng)對(duì)待他人，在與他人互動(dòng)中將心比心。當(dāng)然，工作中的沖突是不可避免的，實(shí)際上沖突也是沒(méi)有必要去避免，甚至很多沖突對(duì)組織來(lái)講，是大有益處的。就象夫妻吵一架后感情往往更好。

只要我們掌握兩大原則：

一是對(duì)事不對(duì)人。

二是與人為善。就肯定能把適度的沖突引導(dǎo)到對(duì)自己、對(duì)組織都有利的方向。

十一、開(kāi)放和分享的態(tài)度

在一個(gè)高科技公司工作，如果報(bào)著保守和封閉的心態(tài)，成長(zhǎng)肯定會(huì)受阻。

十二、做好時(shí)間管理

在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時(shí)間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產(chǎn)出的工作時(shí)間究竟有多少，實(shí)在值得懷疑。

時(shí)間管理是我在華為工作當(dāng)中最大的教訓(xùn)之一，可能也是公司整體性的問(wèn)題，工作缺乏計(jì)劃，經(jīng)常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;或者是不斷的會(huì)議、討論，占去絕大部分的時(shí)間;或者是被自己的興趣所牽引，花大量時(shí)間搞一些不著邊際的事情;或者是花很多時(shí)間在一些細(xì)枝末節(jié)的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然后被迫倉(cāng)促行事。

現(xiàn)在回想，如果真的能管理好這十年時(shí)間，我覺(jué)得成就應(yīng)該大很多。

從應(yīng)屆生到千萬(wàn)年薪，徐家駿很努力、也很優(yōu)秀。但他的離開(kāi)，對(duì)華為并沒(méi)有造成太大的損失。因?yàn)槿握鞘窒乱廊幻蛯⑷缭?。華為有非常健全的人才培養(yǎng)和選拔體系。華為的成功，是用人的成功。

延伸閱讀

華為總裁任正非十論干部選拔

——猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部管理是“選拔制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。華為強(qiáng)調(diào)要從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。本文歸納總結(jié)任正非干部選拔十大觀點(diǎn)，以助于我們開(kāi)拓干部管理的視野思路。

一、堅(jiān)持從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部

干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。

我們強(qiáng)調(diào)要從有成功經(jīng)驗(yàn)的人中選拔、培養(yǎng)，反對(duì)紙上空談。當(dāng)然有些成功經(jīng)驗(yàn)是很小的，但也是成功的。有成功經(jīng)驗(yàn)，就表明管理者有一定的方法論，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，他們經(jīng)過(guò)培養(yǎng)，容易吸收公司的管理方法。

為什么要選拔成功經(jīng)驗(yàn)的人呢？不管大項(xiàng)目成功、小項(xiàng)目成功，他們總有一個(gè)適用的方法論，他們已不是僅僅擁有知識(shí)，而是知識(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力。這些人再被培養(yǎng)后，又善于總結(jié)與自我批評(píng)，那么他們就會(huì)再有一點(diǎn)進(jìn)步，貢獻(xiàn)就會(huì)再大一分。

我們要堅(jiān)持從成功的實(shí)踐中選拔干部，堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引導(dǎo)優(yōu)秀兒女不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方。

在干部選拔中，一定要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，再按能力來(lái)選拔干部。第二，強(qiáng)調(diào)要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，應(yīng)叫職員，不能直接選拔為管理干部。如果要當(dāng)行政干部，必須補(bǔ)好基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這堂課，否則只能是參謀。雖然西方在很多價(jià)值 觀的評(píng)價(jià)上不一定正確，但是西方的很多管理方法都是正確的，我們公司只要把住價(jià)值觀這道關(guān)，西方的很多管理模型我們是可以用的。

HRC 要致力于提升組織活力，我們未來(lái)最大的危機(jī)還是干部員工隊(duì)伍的惰性。內(nèi)部合理化的目標(biāo)，就是激發(fā)組織活力，讓隊(duì)伍去沖鋒、增長(zhǎng)；猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

二、機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉

機(jī)關(guān)干部必須到海外去鍛煉，要長(zhǎng)期身先士卒待在國(guó)外，完成全項(xiàng)目的工作。

我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少得一個(gè)也沒(méi)有。因此我們一定堅(jiān)定不移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接產(chǎn)生增值的崗位上去。

不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，這一定是高成本。總部機(jī)關(guān)的干部一定要對(duì)自己服務(wù)的業(yè)務(wù)有成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并具有快速準(zhǔn)確、任勞任怨的服務(wù)精神與服務(wù)能力。機(jī)關(guān)的職員也一定要有服務(wù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

公司總部一定要從管控中心，轉(zhuǎn)變成服務(wù)中心、支持中心，機(jī)關(guān)要精簡(jiǎn)副職及總編制，副職以下干部要轉(zhuǎn)成職業(yè)經(jīng)理人。擁有決策權(quán)的正職，必須來(lái)自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再?gòu)臋C(jī)關(guān)副職中選拔正職。公司強(qiáng)調(diào)干部的選拔，一定要有基層成功經(jīng)驗(yàn)。什么叫指揮中心建在聽(tīng)得見(jiàn)炮響的地方，就是在這個(gè)項(xiàng)目或戰(zhàn)役上的指揮調(diào)控權(quán)在前線，機(jī)關(guān)起服務(wù)作用，炮彈運(yùn)不到就要處分機(jī)關(guān)的責(zé)任人，而不是推諉前方報(bào)表的問(wèn)題。

三、賽馬文化，選拔干部要重實(shí)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)

選拔人才要重實(shí)績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。

每個(gè)員工通過(guò)努力工作，以及在工作中增長(zhǎng)的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，建立對(duì)流程負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)現(xiàn)破格晉升。但是，我們提倡循序漸進(jìn)。

我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是千里馬都拉出來(lái)賽，跑得最快的前25%留下來(lái)交給有關(guān)部門(mén)去考察素質(zhì)，去看看牙齒啊，看看蹄口啊，看看這些東西。你們選誰(shuí)就選誰(shuí)，但必須在跑得快的馬里面選。

華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會(huì)。當(dāng)然包括代表處的存量維護(hù)的專家隊(duì)伍，也可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生。

四、優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部

我們強(qiáng)調(diào)在英勇善戰(zhàn)、不畏工作艱苦的員工中選拔后備干部，但并不意味著上甘嶺會(huì)自然產(chǎn)生將軍，意味著我們排斥領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的素質(zhì)。一屋不掃，何以掃天下，一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)不能成功，如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。我們不以成敗論英雄是指整個(gè)大勢(shì)來(lái)說(shuō)的，而對(duì)基層干部，在本職范圍內(nèi)，不能與團(tuán)隊(duì)一起成功，我們是不能肯定的。

五、要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士

我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會(huì)不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊(duì)伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)。但干部成長(zhǎng)后，也會(huì)成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。

搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對(duì)選拔出來(lái)的 25% 的勇士進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后進(jìn)行篩選，從25%中選三分之一，約 8% 左右人員推薦到干部后備隊(duì)，這個(gè)干部后備隊(duì)，我們就要給他們機(jī)會(huì)去實(shí)踐。對(duì)那些經(jīng)過(guò)素質(zhì)訓(xùn)練還達(dá)不到素質(zhì)目標(biāo)的人，也應(yīng)該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號(hào)，但英雄不一定是將軍。

六、大仗、惡仗、苦仗出干部

我們強(qiáng)調(diào)在一些艱苦地區(qū)和國(guó)家工作的干部，如果這個(gè)干部在市場(chǎng)做了也稱職，不要虛位以待，就讓他上。我們要從那些愿意干的人中選拔。所以對(duì)不同地區(qū)工作的干部要有不同的認(rèn)識(shí)、選拔、甄別，要讓他們上崗，可以當(dāng)代表、副代表，可以把工資漲起來(lái)，有需要就要有導(dǎo)向。

我們就是要在艱苦地區(qū)培養(yǎng)和選拔干部，那是不是說(shuō)發(fā)達(dá)地區(qū)就不能成長(zhǎng)優(yōu)秀干部？不是的。發(fā)達(dá)地區(qū)培養(yǎng)出來(lái)的干部更要注意職業(yè)化，你的對(duì)手及客戶比你水平高得多。他們?nèi)绻敢獾狡D苦地區(qū)來(lái)工作，作新方法的種子，我們十分歡迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來(lái)艱苦地區(qū)工作，那就更好了。

在世界上并不是有文化的人，一定會(huì)成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此，知識(shí)要在實(shí)踐中成熟為經(jīng)驗(yàn)與能力。因此，我強(qiáng)調(diào)文化素質(zhì)較高的員工，應(yīng)到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時(shí)，您能團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)越大，您也會(huì)越成功。

大仗、惡仗、苦仗一定能出干部。總部機(jī)關(guān)、產(chǎn)品體系都要派后備干部到艱苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長(zhǎng)，公司要在上甘嶺培養(yǎng)和選拔干部。

七、以全球化的視野選拔干部

未來(lái)公司需要什么樣的干部，我認(rèn)為未來(lái)公司需要的管理干部是對(duì)市場(chǎng)有深刻體驗(yàn)和寬文化背景的人，寬文化背景怎么理解，大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。要成為高級(jí)干部都要有寬文化背景，干部要進(jìn)行必要的循環(huán)，這是寬文化學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。我認(rèn)為是很重要的，是非常有意義的，是對(duì)大家的培養(yǎng)和關(guān)懷。

我們的基本策略是通過(guò)引進(jìn)少量高成本的明白人，帶起來(lái)一批低成本的聰明人。我們招進(jìn)來(lái)的明白人，主要要利用其經(jīng)驗(yàn)和方法，把自己的隊(duì)伍帶起來(lái)。我們自己的年輕人其實(shí)悟性好，激情也高，就是沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)方法，有個(gè)明白人帶一帶，他們就能做得好。

大膽、開(kāi)放、積極地引入外籍 CFO、外籍專家，與華為的優(yōu)秀青年組成混合團(tuán)隊(duì)，建設(shè)財(cái)經(jīng)“混凝土”組織。讓有為的員工走上合適的管理與專家崗位。過(guò)去我們的管理開(kāi)放不夠，使一些優(yōu)秀人才得不到充分發(fā)揮，歡迎他們回來(lái)，與我們一起奮斗。

八、優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部

我們要選拔培養(yǎng)的是對(duì)公司忠誠(chéng)、艱苦奮斗、績(jī)效結(jié)果和在關(guān)鍵事件考 核中突出的優(yōu)秀骨干。

在選拔后備干部時(shí)，也要看其在關(guān)鍵事件、突發(fā)事件、組織利益與個(gè)人利益沖突時(shí)的立場(chǎng)與行為。

對(duì)公司忠誠(chéng)主要體現(xiàn)在戰(zhàn)勝敵人、守住家業(yè)的關(guān)鍵事件表現(xiàn)上。公司重視員工在關(guān)鍵事件（如當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)、當(dāng)公司需要采取戰(zhàn)略性對(duì)策時(shí)、當(dāng)公司實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整時(shí)、當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要員工一定程度上犧牲個(gè)人短期利益時(shí)等）上的態(tài)度和言行，公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場(chǎng)、敢于為公司利益而堅(jiān)持原則。核心員工選拔 首先考察關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的忠誠(chéng)。核心員工的忠誠(chéng)必須經(jīng)得起長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。

公司核心員工是公司在發(fā)展過(guò)程中，尤其是當(dāng)公司面對(duì)危機(jī)或重大內(nèi)外部事件時(shí)可以信賴和依靠的員工群體，是一群與公司同呼吸、共命運(yùn)、在各層各級(jí)各類(lèi)崗位上忠實(shí)履行職責(zé)、持續(xù)奮斗的員工。

核心員工選拔要考察員工是否忠誠(chéng)，但也要考察是否具備一定的業(yè)務(wù)能力。核心員工必須具備一定的業(yè)務(wù)能力，能在公司發(fā)展面臨重大機(jī)遇或風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，在不同層級(jí)的崗位上，發(fā)揮一定的業(yè)務(wù)骨干作用。但要注意，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工公司都可以使用，但并不一定就可以進(jìn)入核心員工范圍。核心員工的忠誠(chéng)與否須經(jīng)時(shí)間及關(guān)鍵事件的過(guò)程行為檢驗(yàn)。

九、用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備

如果我們通過(guò)任職資格審查選拔出來(lái)的干部是一種非常完美的人，這種人叫圣人，或叫和尚，外國(guó)人叫教父。這不是我們所希望的，我們希望選出來(lái)的是一支軍隊(duì)，是一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的軍隊(duì)。我們要用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，大幅度提升我們以前感情化的管理。但感情化管理也有一個(gè)非常典型的特征，就是不求全責(zé)備，不要求每個(gè)人都成為完美的人。

決策者不能求全責(zé)備，光挑了一點(diǎn)錯(cuò)誤也沒(méi)有、干不了事的人。在選拔 干部上有一個(gè)比較好的透明制度，干部也不要有消極心理。在對(duì)干部的選拔上一定要做到所有的干部都能勇于承擔(dān)危機(jī)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要挺身而出為公司而獻(xiàn)出自己。

在干部隊(duì)伍建設(shè)中，對(duì)干部要多一點(diǎn)寬容。要理解我們有些員工，只要他思想、道德沒(méi)有問(wèn)題，我們要用寬容的精神對(duì)待他們。我從小到大就是一個(gè)很有爭(zhēng)議的人，如果沒(méi)有這個(gè)世界的寬容對(duì)待我，我也沒(méi)有今天。

要看新干部的優(yōu)點(diǎn)，不要老看缺點(diǎn)，不要求全責(zé)備，這個(gè)世界上沒(méi)有完 人。當(dāng)然，道德品質(zhì)上是一票否決。我們?cè)谠瓌t問(wèn)題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則范圍內(nèi)，應(yīng)該還是有很多好干部的，要敢于培養(yǎng)干部。江山代有人才出，要一代代去鞏固。

我在2012 實(shí)驗(yàn)室講一下戰(zhàn)俘和完人的故事，我們不需要那么多完人。（郭平：寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅。）麥凱恩競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候說(shuō)了一句話“我在越南當(dāng)過(guò)俘虜，我為國(guó)家出過(guò)力，所以我要競(jìng)選總統(tǒng)”。美國(guó)英雄主義的價(jià)值觀，也促使美國(guó)強(qiáng)大。

十、不拘一格降人才

為什么不敢破格使用？為什么不學(xué)習(xí)美國(guó)軍隊(duì)？諾曼底登陸的時(shí)候，李奇微還是個(gè)少校，指揮 82 師的一個(gè)營(yíng)；到朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國(guó)軍”總司令；后來(lái)他接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊(duì)最高司令。短短八年時(shí)間就能這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部？我們還是要選一些戰(zhàn)略狂人上來(lái)，我們才能有占領(lǐng)戰(zhàn)略要地。發(fā)現(xiàn)誰(shuí)是千里馬，就把誰(shuí)用起來(lái)。華為公司已經(jīng)沒(méi)有秘密可保了，這個(gè)人靠得住、那個(gè)人靠不住的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了?，F(xiàn)在就是誰(shuí)品德好，誰(shuí)有能力，誰(shuí)上去。當(dāng)然你能力好但品德不好，我也不用你。

對(duì)優(yōu)秀干部要敢于破格提拔。我們過(guò)去太強(qiáng)調(diào)公平了，我們現(xiàn)在已經(jīng)有公平的基礎(chǔ)了，接下來(lái)就是要敢于破格?；鶎訂T工擺平了，我該給優(yōu)秀的漲就漲了，有啥了不起的？本來(lái)世界就不公平，我們也不怕一般員工跑了。領(lǐng)袖型的人物你不抓緊時(shí)間提拔，等到上航空母艦的時(shí)候，他都勾腰駝背，指揮不動(dòng)作戰(zhàn)了，人的青春也就這么十幾年。人力資源委員會(huì)在破格提拔上還是要敢于決策，這樣才能留住人心，留住人，否則的話，像有的公司挖我們一個(gè)干部過(guò)去，就把國(guó)際市場(chǎng)做起來(lái)了。

“不拘一格降人才”，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀干部和專家快速成長(zhǎng)，承擔(dān)更大的責(zé)任是在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境下激發(fā)組織活力，加快干部與專家隊(duì)伍建設(shè)，保證公司持續(xù)有效增長(zhǎng)的重要戰(zhàn)略性舉措。為此，公司已有的干部任用和個(gè)人職級(jí)管理規(guī)則和程序的基礎(chǔ)上，建立針對(duì)優(yōu)秀人員的破格升級(jí)制度。